Por Federico Lix Klett - Fundador de FALK Academy, FALK AI, FALK Impellers y FALK Advertising Matters, Socio de Pieper AI y selected power user por Google DeepMind. Es pensador, comunicador, formador e impulsor de innovación y transformación.

Querido lector, te cuento cómo escribí esta nota. Me puse los auriculares, llamé por celular a Falky, mi agente de inteligencia artificial, y salí a caminar al sol. Después de que Falky leyera mi archivo de todos mis artículos, repasamos las cinco entregas de esta serie mientras conversábamos y pensábamos juntos la sexta. Welcome al trabajo aumentado.

Antes había rechazado un borrador que me pareció una basura. Podía pedir otro y otro. Preferí volver sobre qué quería decir. La parte importante de mi trabajo, en ese momento, era esa. No te prometo que esta nota sea buena porque usé IA. Eso lo juzgarás vos.

En las primeras entregas discutimos el sentido de trabajar, la formación de quienes recién empiezan y la responsabilidad de las empresas de desarrollar personas capaces de resolver problemas. Después cuestionamos la hora como medida del valor: terminar antes no demuestra haber trabajado mejor.

La semana pasada, con Jorge Chahla, vimos cómo la experiencia permite juzgar lo que la IA produce, y también una incomodidad: esa nueva capacidad puede beneficiar a quien la usa y desplazar a quien vivía de venderla. Ahora toca juntar esas piezas y mirar la empresa entera. Propongo hacerlo en este orden: sentido, calidad y velocidad.

¿En qué consiste ahora mi trabajo?

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el trabajo, en términos estadísticos, como las actividades de las personas que producen bienes o servicios para otros o para uso propio. Esa definición sigue sirviendo. Mi pregunta apunta a cómo organizamos el trabajo intelectual cuando podemos delegar parte de su ejecución en sistemas.

Propongo entender el trabajo intelectual así: definir problemas que valen la pena, coordinar capacidades humanas y artificiales, evaluar los resultados y responder por sus consecuencias. No borra el hacer; cambia qué hacemos nosotros, qué delegamos y qué debemos aprender para hacerlo bien.

Vale para el contador, administración, marketing, comunicación, estrategia y también para el director ejecutivo (CEO). Preparar un informe comercial puede ser parte del trabajo; entender qué decisión necesita ese informe es lo que le da sentido. Si nadie decide nada con él, quizá la primera mejora sea dejar de pedirlo.

No estoy decretando que el mundo entero trabaje sentado frente a una pantalla. En los oficios manuales y la producción física, la robótica incorpora otras posibilidades y restricciones. Acá me concentro en el trabajo cognitivo que ya estamos haciendo con IA.

La calidad se tiene que notar

La segunda pregunta es más exigente: ¿qué significa hacerlo mejor? En aquel informe, que las cifras coincidan con los registros, que las fuentes puedan comprobarse y que una anomalía importante no quede escondida detrás de un gráfico precioso. Que los datos tengan sentido e impacto. Y que quien lo recibe entienda qué puede hacer con eso.

Calidad real y calidad percibida. El cliente también necesita comprender, confiar y sentirse bien atendido. Una respuesta correcta pero incomprensible puede dejarlo tan perdido como antes. Una respuesta encantadora pero falsa lo deja peor.

La IA permite aspirar a mejores resultados, pero no los certifica. El Profesional Aumentado combina inteligencia humana con un uso correcto, responsable y ético de la artificial. Incluye saber cuándo rechazar lo que aparece en pantalla, aunque venga listo para entregar. Sobre todo ahí.

La velocidad tiene jefe

El tercer eje es la agilidad, subordinada a los otros dos. Obtener rápidamente una primera versión del informe puede darnos más tiempo para contrastar sus cifras antes de decidir. Entregarla sin revisar, para celebrar el récord, cambia el riesgo de lugar: se lo pasa al que confía en nosotros.

Me preocupa el desfasaje entre la rapidez con que cambian las capacidades de la IA y la lentitud con que revisamos puestos, responsabilidades y formas de decidir. Podemos terminar con herramientas nuevas dentro de trabajos organizados como si nada hubiera cambiado. Una persona acelera su parte y el resultado sigue esperando las mismas aprobaciones.

Mi fábrica de ruido intelectual

Te tiro algo que a mí me está sirviendo y quizás te sirva. Cometo muy seguido un error: acumulo información, archivos y documentos hechos con IA que después no leo ni reviso. Le puse nombre: ruido intelectual. Tengo material. No necesariamente tengo algo resuelto.

Estoy cambiando el pedido: «Dame menos, de más calidad, y dame lo que realmente importa». Parece sencillo, pero exige que yo decida qué importa. Pedir veinte páginas es bastante más fácil.

¿Qué está fallando? Incorporamos una herramienta, pero dejamos sin revisar el trabajo que le pedimos. Comprar licencias sin propósito reproduce el problema. Automatizar una tarea inútil le da continuidad a algo que tendríamos que haber eliminado. Medir solamente horas ahorradas deja fuera el aprendizaje, la calidad y el tiempo perdido corrigiendo. Y conservar intactos todos los roles y procesos puede impedir que la mejora de uno le sirva al conjunto. La factura del software llega igual.

La tijera también corta decisiones cómodas

Por eso empezaría revisando, con quienes hacen el trabajo, qué aporta cada actividad. Algunas sobran; otras necesitan simplificarse o cambiar de responsable. Recién entonces tiene sentido decidir qué automatizar. Probarlo en algo acotado permite comparar calidad, costo y tiempo, incluyendo revisión y retrabajo, antes de extenderlo por toda la empresa.

Ese rediseño puede permitir producir más, repartir mejor las tareas o reducir la jornada. También puede significar menos funciones y, en algunos casos, menos personas. No voy a esconderlo detrás de «optimización». Tampoco aceptar que sea inevitable en todos los casos. Ahí hay decisiones empresariales y responsabilidades éticas: quién aprende, quién puede asumir otro rol y qué hacemos con quien queda desplazado.

Caminar mientras pienso una columna me permite discutir ideas y mover el cuerpo al mismo tiempo. Pero el beneficio desaparece si vuelvo con una montaña de textos que no voy a leer. Lo mismo vale para una empresa: la capacidad ganada necesita una decisión sobre cómo usarla.

Si trabajar mejor termina significando solamente producir más, habremos aumentado la empresa y achicado la vida. No era ese el trato.

¡Ah, por cierto! La nota de hoy sumaron 1111 palabras y 9673 pasos. Lo esencial es invisible a los ojos, dijo un ciego.